1996 年，美军航母闯入台湾海峡，耀武扬威。三个穿得像农民工的河南小老板，揣着烟酒店攒下的两万血汗钱，穿着掉色汗衫，蹲在央视门口找捐钱渠道，逢人就喊 “我们要捐钱造航母”：“中国人再穷嘛，也不至于说能害怕谁！” 当时许昌房价才几百一平，这笔钱够买两套房，三兄弟愣是坐着卡车颠簸 400 公里，住最便宜的招待所。最后还是由央视记者当 “人肉导航”，三个人把钱最终拍在了中国航天基金会的桌上，连收据都没要。要不是《人民子弟兵》栏目组关注到这三个 “乡土货雷锋”，这三位兄弟差点就带着 2 万血汗钱深藏功与名。当时他们还不知道，这 2 万元，将在未来 30 年撬动 169 亿年营收的零售神话，他们裤腿上沾的许昌烟草灰，正在擦出一种足以颠覆资本逻辑的火星。

于东来并非不懂商业的 “胖子”，相反，他对零售业的洞察与前瞻性，超过许多同时代的友商。1999 年，胖东来首次把 “综合量贩” 引入许昌，此时以量贩著称的山姆进入中国仅仅两年；此后，胖东来开创自有品牌、联合其他城市开启 “四方联采”、开设综合旗舰店，在中国加入世贸组织之前，就已经把沃尔玛的模式都试了个遍，把供应链也重塑了个遍。2024 年，电商们还在绞尽脑汁寻找解法，胖东来却把超前 20 年的服务标准贯彻至今：自 1999 年起，胖东来就规定其售卖的所有商品都可以进行无理由退换；看电影不满意退款 50%；购买黄金等贵金属可自助称重；电器维修终身保修；海鲜称重去皮归零；地面锃亮到能照镜子；电梯口专人搀扶老幼；问路直接带跑腿；买多主动打包；不爽立退；连急救箱都备有 3 种消毒湿巾。每个细节都能在行业规范里找到原型，但真正落地时，他们总比别人多想三层。

顾客以外，胖东来的员工关怀一样 “顶格” 配套。一群互联网企业还在把 “福报论” 当成圣经的时候，胖东来的年假、分红、工伤补贴已经拉满了额度。另外，从 2000 年起，于东来就决定把公司股份分给员工，95% 的股份在管理层和员工手里，自己只留 5%；同一时期，胖东来开始实行 “利润 333” 的分配原则：3 成预付下一年的成本，3 成分给所有员工，3 成用于社会捐献，并在此后不断提高分给员工的利润比例，直到如今的 95% 员工分润。“跟那资本家样，挣个钱光装到自己那兜里，就体现我多有钱，傻逼一个！” 胖东来用真金白银把员工养成了 “奢侈品”，而当 95% 的利润反哺员工时，人力成本也成了胖东来最廉价的广告位，让其经营一路高歌。今年 3 月，胖东来集团合计销售已达 13.86 亿元，1-3 月集团合计销售超 57.83 亿元；按这个增长速率，今年三季度胖东来就可以追平去年全年的销售额，全年有望突破 200 亿。

从最世俗的意义上讲，胖东来已经是一家非常出色的商超企业，但不管是 “真品换真心” 还是 “人本主义”，本来不过是零售业的基础道德，胖东来只是把 “准时下班、给够钱” 这些基础题做到了极致 —— 而这还不足以复刻出胖东来的神话。真正让胖东来把同行按在地上摩擦的，是它打破了零售业玩了上百年的 “价格迷雾” 游戏，把产品成本和毛利率写在价签上的透明化经营。

一直以来，利润表都是零售业讳莫如深的禁区，在 “天天低价”“补贴战” 的零售丛林里，公开利润一直被认为是自寻死路：一方面，传统零售业依赖供应链信息不透明赚取差价，“倒扣毛利” 的本质就是利用消费者对成本的无知，信息公开将瓦解这一基础，消费者可能质疑定价的合理性；另一方面，竞争对手可以轻易获取供应链底价，削弱零售企业的议价能力，并压缩利润空间，迫使企业转向高成本的服务竞争。但胖东来显然不怕 —— 进货价、售价、利润率、产地、批次、检测信息，只恨价签不够大、怕信息不真；没事，商场中间有专门的展示空间，公开披露全部的供应商名单和联系方式，消费者可以直接电联咨询。

不仅是商品透明，2025 年 3 月 24 日起，胖东来通过飞书平台，在官网全面公开核心经营数据与管理制度，普通消费者也能实时查阅高管层每日查看的原始经营文件。这些通过一站式协作平台呈现的内部信息，意味着公众看到的东西，和企业决策者办公系统里的数据完全同步，相当于把董事长电脑屏幕投射到了公共网络。顺带一提，记录里的胖东来 2025 最新薪资数据引发了全网热议：扣除社保后，胖东来 7 成员工 1-2 月平均薪资为 9886 元，店长月均 78058 元，管理层薪酬同步上调。透明化的本质是 “商业裸奔”，显然于东来对自己的 “干净” 很有信心，也真的在用心做他心目中 “玻璃般透明” 的企业。最近闹得沸沸扬扬的玉石售假事件中，许昌食监局专门对胖东来的玉石商品展开专项检查，结果 25 次抽检均显示所有产品合格合规，且平均毛利率严格控制在 20% 以内，显著低于珠宝行业的平均水平。

更离谱的是，这种 “把供应链底裤晾在架线上” 的商业裸奔主义，反而让胖东来的经营一路高歌。根据联商网数据，胖东来 13 家门店的单店盈利能力，已经超过业界所有的商超上市公司，净利润碾压了不少头部同行。柳传志曾说：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心。” 从胖东来的 “人心所向” 上看，它的确缔造了一家伟大的企业。

2024 年，胖东来声名鼎盛，影响力开始穿透零售业边界，深入餐饮、美业、文旅等所有与消费者直接对话的生活服务领域。无数零售业大佬组团去许昌 “朝圣”，重新审视自身管理模式；胖东来开始通过可验证的门店改造方案、透明的成本公示体系、高于行业平均水准的员工薪酬标准，重塑中国零售业的运营基准线。

胖东来为传统商超开出的转型方案，大部分其实是业内常见的 “商超显学”，难的只有一项 —— 落实胖东来式的员工福利制度。多数企业主难以接受如此高比例的员工利润分配，毕竟许多企业模仿胖东来，看中的是其高效的盈利能力，而非于东来推崇的 “自由与爱” 的文化，很少关注员工的幸福感。但是，第一批将价值观转为具体行动的践行者，正在通过胖东来模式获益：2024 年 5 月，永辉董事长张轩松带着三年累计亏损 48.2 亿的财报登门求教，这家全国门店总数超过 800 家、规模和名声远大于胖东来的全国性企业，开始虚心接受许昌这家 13 家门店的区域商超的调改，并迅速获得成效 —— 北京喜龙多店调改后，首日销售额飙涨 6 倍至 170 万元，首日支付客流约 1.4 万人次；永辉郑州门店挂出 “商品结构对标胖东来 90%” 的红色战旗后，重新开业的首日即斩获 130 万元营业额，同比激增 5 倍，1.5 万客流涌入卖场。此外，上饶家百乐新乐超市、湖北雅思超市、青海一家亲超市、湖南步步高超市等一批企业，在胖东来的无偿调改下走出经营困境。这场始于许昌四线城市的商业革命，已经掀起了中国零售业的价值重估浪潮，这些企业不仅复制了胖东来的盈利模式，更践行着 “自由与爱” 的文化内核 —— 当 95% 的利润分配给员工时，不断走高的净利，反而证明了 “人性的生产力”。

这种模式也并非孤立。全食曾经发起一场 “觉醒商业” 运动，以 “利益相关者共赢” 代替 “股东利益至上”，将客户、员工、供应商纳入共生系统，强调当企业以服务社会、关怀利益相关者为经营根基时，商业效能会如同引力般自然吸引优质利润。全食创始人约翰・麦基将这种企业称之为 “良心企业”，并认为这是成为伟大且成功的企业的前提 —— 这个观点，与胖东来的商业路径不谋而合：先成为社会进步的载体，再成为利润的赢家。

时间拨回到 1998 年，一场大火烧毁了胖东来总店，店铺化为灰烬，于东来背负百万债务欲闭店 —— 这是这个后来的零售传奇企业最接近倒闭的时刻。只是，着火前刚卖出的一批购物券，他要给大家退了；可当他张贴退款告示时，却意外发现，从四面八方赶来的多数顾客，都是来看 “能帮到胖东来什么忙”，放弃了索偿，反而以行动支持其重振旗鼓。“这是老大娘，我也不认识她，她跟我说‘孩啊，可别因为这事趴下啊，要是没钱了，恁大伯俺俩还存了 2 万多块钱，你要用了都给你拿来’。”

这就是胖东来，这个 “商业乌托邦” 的现实张力。它证明了，从长期视角审视企业价值创造，将企业使命置于利润追逐之上，反而能实现更可持续的财务回报 —— 不利用大数据差异化定价，不克扣员工薪资，不隐瞒利润，依然能实现可观的收益。从这点来说，胖东来并不是一个答案，而是一种叩问：商业究竟为谁而存在？“待到山花烂漫时，我们大家都在丛中笑”，是不是这样的社会多美好啊！